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组织架构图,企业的作战地图

作者:jcmp

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2021-03-26

我们常说“商场如战场”。如果把企业发展比

我们常说“商场如战场”。如果把企业发展比作打仗,CEO是元帅,KPI是战争目标,企业的使命就是战争的意义,组织架构图就是企业的作战地图。

坊间综合各种信息还原了阿里的组织架构图,我们看一看阿里不同时期的作战方案。

组织架构——作战地图

阿里最早做中小企业出口B2B,后来做了2C的淘宝。淘宝交易中需要信用体系,做了支付宝。消费升级做了天猫。电商的发展需要物流,做了菜鸟。所有的计算和数据支撑需求,做了阿里云。这是阿里一路走来大的思维框架。

阿里的组织架构与业务相配,也有几次大的调整。从2BC到五指达摩,如2007-2008;2011年的七大事业部+支付宝、雅虎中国;2013年的7变25,和支付宝、蚂蚁金服的独立。 2008年组织架构图,核心五项业。

务,2B的中供和诚信通、2C的淘宝、支付宝、雅虎中国和阿里软件。CEO马云,参谋长曾鸣,2B的负责人卫哲。2007年阿里巴巴的2B业务分拆出来在港交所上市。此时2B还占很大的业务份额。这张图基本可以看明白2008年的阿里市场目的、元帅们的位置。

2013年,阿里巴巴旗下7大事业部被分拆为25个事业部,因为业务量的增加,也为了让更多的管理者走到前台。中国雅虎淡出。支付宝独立出集团。一拆一分,业务做细,金融做大的规划跃然纸上。支付宝、蚂蚁金服成为阿里巴巴的第二条曲线发展起来。

如果再细一点,单独看一个部门。看后期阿里的投资部的组织架构,部门33人,分为战略投资和财务投资,决策委员会是马云、蔡崇信、曾鸣。这个人员组成的份量表明了公司对投资的慎重和重视。我们常听的BAT买买买,大买的背后也是严格的高墙。

从上面三个组织架构图可以说组织架构图就是企业的作战地图。

我们理解了组织架构图就是企业的作战地图,但更知道组织架构图还只是表像的东西。它的作用是支持企业持续、高效的发展。如何才能具备支持和落地的能力呢? 组织能力的建构。

组织能力的作用是什么?如何打造组织能力?中欧商学院杨国安教授的杨三角理论给做了分析。

他说,企业成功=战略*组织能力。

战略想清楚企业做什么,朝哪个方向发展。组织能力就是把战略实现、落地。 组织能力杨教授提出了著名的杨三角模型。

杨三角理论:一角员工的思维模式,解决愿不愿意做;二角员工的能力,解决会不会做;三角员工的治理方式,就是公司的条件允不允许做。有没有合适的土壤和条件去做。

一、思维模式愿不愿意,包括三个维度:

公司的使命愿景维度 ,是否能感召员工激励员工,是否具有普世的道理。例如阿里的“让天下没有难做的生意”;腾讯的“通过互联网服务提升人类生活品质”;微软的“予力全球每一人,每一组织,成就不凡”。企业使命让每一个员工为每一天的工作赋予无限的价值和力量。就像一位建筑工人,他说我在为城市美化贡献力量。我们每一个人的工作都在为这个社会、这个时代、为人类的进步贡献力量。这个使命本身就是一个非常有感召的力量。

公司内人与人之间关系的维度 ,领导者是否以身作则;公司内是否公平透明;公司与员工,员工与员工是什么样的关系。例如阿里的“去总文化”、“家文化”、“诚信文化”,胜则举杯相庆、败则拼死相救等等。公司与员工,员工与员工之间的文化是第二层维度。

公司薪酬和激励的维度, 付出会得到什么报酬,也是员工愿不愿意的重要因素。现在也更讲求360度薪酬制度,多维度的需求和满足。

二、员工能力问题:

一靠挑选,招聘选择合适的人才。二靠培养。能力也分专业技术能力、领导能力、协作能力等。在这个方面很多公司都有大量的经验。

三、员工治理方式,容不容许的问题:

三个方面: 组织架构设计问题 ,沟通、交流、汇报是否顺畅,倡导扁平化组织,信息更通畅; 工作流程问题, 相关部门、协作部门的工作流程是否顺畅,不合适的应该做流程再造; 企业文化问题, 有些公司倡导言者无罪。美团、阿里的内部贴吧,倡导大家把对公司的各种意见贴出来,在上下级之外的一个公共空间里发表人人平等的各种言论。但在大部分公司内很难有人敢公开说上级某些工作做的不好。这也决定于一个公司的基因和文化。

阿里巴巴综合这些问题作出了可以标准化的 阿里巴巴的“管理初、中、高级三个层级的三板斧”。

高层定战略、造土壤,解决愿不愿意和容不容许的问题。中层懂战略,搭班子,解决能不能干,强化容不容许。基层带队、拿结果,强化能不能干和容不容许。 上下结合,在工作中把组织能力得到由内向外的再落实。

所以阿里一直强调自己的核心能力是运营,是组织能力。

组织在企业变革中的变革

信息和技术的变化速度越来越快,带来企业的业务和组织形态迭代的速度也越来越快。组织一方面适应业务的变化在变,一方面也在自我创新,引领企业的整体发展。

如小米在核心业务手机打造之后,用投资收购等方式连接了一系列的“尖叫”产品。一方面是手机的整个供应链,一方面众多的被投资公司。截至目前,IoT战略小米已经投资了270多家公司。加强供应链协作能力和连接众多生态组织,组织架构小米也是频繁在更新。

2019年第三季度财报,小米手机与AIoT两大引擎的动力不达预期。2018-2019年小米曾经11个月6次频繁调整组织架构。2019年5月,雷军再次亲自挂帅中国区总裁,为什么要调整?他的解释是,2019年是小米5G业务冲锋年,需要更强有力的集团管理支撑。

组织能力是企业业务发展的保障力量。

阿里巴巴是最爱在组织架构上折腾的,从2015年开始,已经从直线型、职能型、事业部型调整上升为前中后台战略。

2015年12月7日,阿里宣布组织结构全面升级,搭建整合产品技术和数据能力的强大中台,形成“大中台、小前台”的新型组织体制。成立中台事业部,统一管理阿里集团和蚂蚁金服集团。

阿里希望建立多维度、高密度、快处理的超级“数据池”,精准描述用户画像,从而为前台制定策略,优化创新。

阿里的“大中台”沿用至今,功不可没。但组织创新之路也从未停止。 就像阿里CEO 张勇在2017年年初的公开信中说:“不断升级自我,时刻具备拥抱变化的热情和能力,必须成为核心竞争力”。 未来的组织变革有三个大趋势:

一个是组织结构扁平化、网络化。 底层逻辑就是大家需要更简单直接透明的沟通。这是组织活力的保障。

第二是组织结构的多元化, 会涌现各种各样的形式,千姿百态不拘一格。

第三是组织的无边界化和虚拟化。 企业与外部合作的方式越来越多维,市场化、股份化、合伙人等等新的模式出现,人与企业、企业与企业边界越来越虚化。

没有一种模式是最好的模式,没有一种最好的模式适用于所有的时间。最好的永远是不断去迭代,去完善,去创新。

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人人车内部信:将优化公司结构进行新一轮裁员 人人车CEO李健日前通过内部信宣布,将进行公司架构、部门、团队的全面梳理与合并重组,并进行相应的优化调整,对被减员的员工将予以补偿。李健在内部信中称,虽然公司在年初进行了战略调整,但仍然是新模式下的创业初期。 虽然业务模式进入“人人车2.0”阶段,但组织结构还在1.0阶段。这导致部分团队士气偏离创业状态,决策缓慢,工作低效等。 1.0版本的组织架构无法支撑2.0版本的业务模式。业务在不断创新变革中,组织模式也需要不断变革。

看过了巨头们的发展,我们来做一个对照,从组织的模式,垂直型、职能型、事业部型、智能中台型你的企业在哪个阶段。从组织能力上,比对杨三角和阿里管理九板斧,你的企业做了哪些?

企业迭代的速度很快,让组织创新跟上节奏!

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